導(dǎo)讀以下全文 1 萬多字由?YC 現(xiàn)任總裁 Sam Altman?撰寫，目的是提煉出通用標(biāo)準(zhǔn)，為 YC 和 YC 孵化的創(chuàng)業(yè)公司提供參考。我們將它翻譯了出來，希望對中國創(chuàng)業(yè)者有幫助。

　　想法
　　我們問 YC 公司的第一個(gè)問題是：你們在做什么，以及為什么做。我們期待一個(gè)清晰、簡潔的答案。
這條，同時(shí)用來測量創(chuàng)始人和“想法”本身。因?yàn)樽鳛閯?chuàng)始人，能簡明扼要地思考和傳達(dá)自己想法很重要，你要靠此去招聘、融資、銷售等；同時(shí)“想法”本身也需要非常清晰，這樣才能傳播。復(fù)雜想法經(jīng)常性是來自一個(gè)糊里糊涂的思想，或是一個(gè)自己臆造出來的問題。而想法如果不能激發(fā)第一次聽到這個(gè)想法的一些人的“興奮”，那么也很糟糕。
　　另一個(gè)我們會問的問題是：誰迫切需要這個(gè)產(chǎn)品。
最好案例下，創(chuàng)始人自己就是目標(biāo)用戶；而在次級好案例里，創(chuàng)始人需要能非常好地理解目標(biāo)用戶。
　　如果一個(gè)公司已經(jīng)有用戶，我們會問：用戶目前有多少以及增長速度。我們試圖弄清：用戶得到快速增長的原因，我們尤其試圖弄清：用戶是否“真愛”這個(gè)產(chǎn)品。真愛意味：即使公司沒做任何要求，用戶也會推薦他們朋友去用。我們也會問：公司是否已經(jīng)有收入，如果沒，是為什么。
　　如果一個(gè)公司還沒用戶，我們會試圖用反推方式做一些假設(shè)。就是說我們會從一個(gè)產(chǎn)品的完美體驗(yàn)反推，試圖找出這個(gè)產(chǎn)品的核心。
　　要測試還沒變成現(xiàn)實(shí)的“想法”，最好辦法是要么發(fā)布它，看看會發(fā)生什么；要么就直接銷售。前者，通常對消費(fèi)級產(chǎn)品很適合；后者，則適合企業(yè)級產(chǎn)品。如果你是家企業(yè)級公司，我們會問的第一個(gè)問題是：是否你已有有意向付費(fèi)的客戶？對大部分生物技術(shù)和硬科技公司，測試一個(gè)“想法”的做法通常是先去和潛在客戶聊，然后，找到你可以先建立的技術(shù)的最小子集。
　　另外我們也會問創(chuàng)始人為什么你想啟動自己這個(gè)“特殊”的公司，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)真的很難，需要在很長一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)性保持專注和努力，創(chuàng)始人和公司員工都需要有一個(gè)共同使命意識。
我們也會問公司：如何在某天實(shí)現(xiàn)壟斷。關(guān)于“壟斷”定義很多，我們?nèi)?Peter Thiel 那個(gè)，但很明顯我們不想你在打擊競爭對手方面使用不道德方式，相反，我們在尋求一些其業(yè)務(wù)模式能在規(guī)?；蜆O其難復(fù)制方面非常強(qiáng)大的公司。
　　最后我們會問關(guān)于市場的問題。我們會問這個(gè)市場今天多大，它增長情況如何，以及它未來十年情況。我們試圖理解為什么這個(gè)市場會發(fā)展這么快，并且為什么它對創(chuàng)業(yè)公司是個(gè)很好的值得去爭取的市場。
我們喜歡重大技術(shù)轉(zhuǎn)變才剛剛開始，大部分人還沒意識到（大公司這方面通常不擅長），而有些與直覺相反的是：最好答案，經(jīng)常性是來自瞄準(zhǔn)一個(gè)小市場里的大需求。
其他建議：

• 相比迭代，我們更喜歡“新東西”。絕大多數(shù)真正成功的公司，其根基性東西基本上是全新的（定義上說，新產(chǎn)品能實(shí)現(xiàn)的優(yōu)化一般優(yōu)于舊產(chǎn)品十倍以上）。

?

• 開發(fā)一款全新且難的產(chǎn)品，其實(shí)要比簡單迭代容易，如果你是在做很前沿的東西，人們會來幫你；但如果你只是個(gè)跟隨者，他們通常不會幫忙。

?

• 最好想法往往聽上去是壞東西，所以你沒必要太過隱藏你想法。如果它確實(shí)是好想法，第一，它聽上去一定不值得偷；第二即使值得偷，真正能把偉大想法付諸行動的人寥寥無幾。所以不必?fù)?dān)心，善于分享反而可以吸引有識之士助你一臂之力。

?

• 讓人聽到你想法第一時(shí)間感到“興奮”極為關(guān)鍵，因?yàn)槊總€(gè)人都會習(xí)慣性說你想法很爛。也許他們對，也許他們不擅于評估創(chuàng)業(yè)公司，也許他們只是因?yàn)榧刀剩还茉驗(yàn)楹?，這種情況會發(fā)生很多，而且會傷害你。事實(shí)上，你越快堅(jiān)定自己信念不被嫉妒者的諷刺拖下水，你就能取得越好發(fā)展。記?。簾o論你多成功，憎恨你的人永遠(yuǎn)不會消失。

?

• 你沒好點(diǎn)子就想創(chuàng)業(yè)？也許這時(shí)你不該創(chuàng)業(yè)。想法先于你想創(chuàng)業(yè)的心思，這種情況要比你單純想創(chuàng)業(yè)好得多。你首先該做的是：從很多不同東西那學(xué)習(xí)，比如實(shí)踐那些你已注意到的問題，或似乎效率不高的那些領(lǐng)域，以及從重大技術(shù)轉(zhuǎn)變領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)問題、從事某個(gè)你感興趣的工作，走出自己小圈子，盡力結(jié)交非常聰明有趣的人。之后某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，好點(diǎn)子自然會出現(xiàn)。

　　團(tuán)隊(duì)
　　平庸團(tuán)隊(duì)不能成就偉大公司。早期投資，我們最看重的是創(chuàng)始人的實(shí)力，而過去我做晚期投資時(shí)也會同樣用心觀察：創(chuàng)始人所雇傭的員工的實(shí)力。
　　怎樣才能成就一個(gè)好創(chuàng)始人？最重要品質(zhì)：不可阻撓的毅力、決心、堅(jiān)強(qiáng)和足智多謀。智力和激情當(dāng)然也很重要。這些，我們認(rèn)為比“經(jīng)驗(yàn)”或是“會第 X 門外語”與“第 Y 型知識結(jié)構(gòu)”，要重要得多。
我們已注意到：最成功創(chuàng)始人往往都是些共事起來沒什么壓力的，因?yàn)槟銜蟹N感覺：“不管什么樣的事，他/她都能搞定?！庇袝r(shí)，你能通過意志的純粹力量來獲得成功。
　　好的創(chuàng)始人有很多看似矛盾的特質(zhì)。最重要例子就是剛性和柔性。你對公司使命核心異常堅(jiān)定，但當(dāng)事情涉及與此無關(guān)的其它任何方面，你卻十分懂得變通并愿意學(xué)習(xí)新東西。
　　最好的創(chuàng)始人都異常敏感（反應(yīng)快速）。這是果斷、專注、力量與能把事情搞定的能力。
而很難交流的創(chuàng)始人大都不怎么樣。對創(chuàng)始人來說，交流是非常重要的一個(gè)技能。實(shí)際上，我認(rèn)為交流是在不被提及的創(chuàng)始人技能中，最重要的一個(gè)。
　　技術(shù)型公司中至少需要有一個(gè)創(chuàng)始人能建設(shè)公司產(chǎn)品或服務(wù)，也至少需要有一個(gè)創(chuàng)始人能（至少是能成為）銷售。當(dāng)然，這二者可以是同一個(gè)人。
　　當(dāng)你選聯(lián)合創(chuàng)始人時(shí)，請將以下東西考慮清楚：這是你做的最重要決定之一，但卻不知為何，這件事經(jīng)常被不加選擇就做完。實(shí)際上，你想要一個(gè)你很了解的人，而不是一個(gè)你在剛在什么會議上認(rèn)識的人。通過更多信息，你能更好評價(jià)你將與之共事的這個(gè)人，你一定不希望把這件事搞砸。
　　同樣某些時(shí)候，一般初創(chuàng)公司業(yè)績都會低于預(yù)期值，如果你和聯(lián)合創(chuàng)始人本來就熟，你們都不希望讓對方失望，你們會堅(jiān)持做下去。聯(lián)合創(chuàng)始人間分手，是位列初創(chuàng)公司死亡的最重要原因，這點(diǎn)，我們確實(shí)看到案例屢見不鮮。
　　最好情況是：你有一個(gè)好的聯(lián)合創(chuàng)始人；其次好的情況：你自己成為一個(gè)好的單獨(dú)創(chuàng)始人。而最糟情況就是：你有個(gè)豬一樣的聯(lián)合創(chuàng)始人，如果事情沒走上正軌，你得趕快與他分道揚(yáng)鑣。
　　另外股權(quán)對話不會隨時(shí)間而變簡單，這種事宜早不宜遲。在兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人情況下，最好是能給其中一個(gè)多分點(diǎn)股權(quán)，以避免當(dāng)兩者意見不一致時(shí)導(dǎo)致的僵局。

　　產(chǎn)品
　　成功秘方之一是：產(chǎn)品要好。這通常是所有牛逼公司唯一共通之處。
　　但創(chuàng)始人們總很喜歡去找一些把戲。請停止玩把戲，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是你生活中唯一把戲不起作用的領(lǐng)域。
　　你要公司中建立一個(gè)類似“提高產(chǎn)品質(zhì)量的引擎”的東西，你該與你用戶溝通，觀察他們怎么使用你產(chǎn)品，弄清哪些部分沒達(dá)標(biāo)，之后做相應(yīng)改進(jìn)。再重復(fù)以上步驟。這個(gè)循環(huán)，需要成為公司首要焦點(diǎn)，通過它來推動其它所有事。如果你每周都能提高自己產(chǎn)品的 5%，效果自然會疊加。
　　通常，這個(gè)循環(huán)周期越短、重復(fù)越快，公司效益就越好。我們告訴創(chuàng)始人，他們需要建立產(chǎn)品并與用戶交流，最好在除吃飯、睡覺、鍛煉，以及與自己心愛的人相處之外，時(shí)間都花在這里。
而要想把這個(gè)循環(huán)做好，你就需要與用戶非常近，實(shí)打?qū)嵖此麄冇媚惝a(chǎn)品，如果可以，你要坐在他們辦公室，重視他們和你說的話，他們做的動作。你要盡最大努力避免有任何人橫在你和你用戶之間——這意味：創(chuàng)始人要去做銷售，做用戶支持等等。
　　“盡量做那些不能規(guī)?；氖?，”這句話已幾乎成為初創(chuàng)公司咒語。你通常需要招攬到第一批用戶（Pinterest 創(chuàng)始人 Ben Silbermann 過去經(jīng)常堵在 Palo Alto 咖啡館前，問那些陌生人為什么使用 Pinterest），接著，再做出他們要求的產(chǎn)品。許多創(chuàng)始人都討厭這部分，而很愛把他們產(chǎn)品放到媒體上。但這種方法幾乎沒用，你需要手動去招攬用戶，將產(chǎn)品質(zhì)量做到足夠好，這群人就會回去告訴自己朋友。
　　你同樣也需要將事情切成一小塊一小塊，并在過程中不斷重復(fù)與改進(jìn)。不要安排太快，并且絕不要把將所有東西一齊大批公開。你要從簡單的事入手，表面面積盡可能小，比預(yù)想時(shí)間盡可能早推出。實(shí)際上，簡單總是好的，你該將公司和產(chǎn)品保持得越簡單越好。
　　我們通常會問一些發(fā)生了問題的公司這些問題：你客戶會返回來第二次用你產(chǎn)品嗎？你用戶很癡迷于此嗎？如果你關(guān)門不干，你用戶會非常掃興嗎？就算你不說，他們也會把你產(chǎn)品推薦給其他人嗎？如果你是 B2B 公司，你至少有 10 個(gè)愿掏錢付費(fèi)的客人嗎？
　　如果不是，那這些就是潛在問題。我通常對一個(gè)公司不能增長的借口保持懷疑，很可能，真正原因就是產(chǎn)品本身不夠好。
　　如果是這樣，我們就會讓這些公司直接與用戶交流。這當(dāng)然也不是“萬金油”，但卻驚人管用。實(shí)際上，當(dāng)公司內(nèi)部有任何分歧，只要去找你用戶聊聊就知道了。
我們還發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，即最好的創(chuàng)始人通常都有點(diǎn)過分關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量。這十分有效。順帶說一句：“產(chǎn)品”還包括用戶和公司間的所有聯(lián)系，所以你需要對產(chǎn)品提供極大支持，包括很棒的銷售交互等等。
請記住，如果你沒有好產(chǎn)品，幾乎沒什么能拯救你。

　　執(zhí)行力
雖然好產(chǎn)品很必要，但你要做的不止這些，你仍必須自己手把手把它變成一個(gè)大公司。現(xiàn)在，關(guān)于雇一個(gè)“經(jīng)驗(yàn)老道的管理人員”來安排好所有事的幻想已橫行全世界，但這卻也是很多公司失敗的真正原因。你不能長時(shí)間把工作外包出去給其它人。
　　目前全宇宙公認(rèn)的 CEO 職責(zé)是：確保公司贏。作為一個(gè)創(chuàng)始人，你確實(shí)也可以通過雇傭其它人來補(bǔ)充自己技能實(shí)現(xiàn) CEO 職責(zé)，但是：一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的 CEO，外加一個(gè)非常棒的 MBA 人士組合，表面看似乎不會再有那些技能缺陷，但這個(gè) MBA 的他或她，不會像你一樣很好地理解用戶，也不會像你一樣有同樣好的產(chǎn)品直覺，甚至，很可能都不關(guān)心這些。

　　增長
　　增長和勢頭是保證優(yōu)秀執(zhí)行力的關(guān)鍵。增長（只要不是那種增長 1 美金，公司卻要花 90 美分的增長）能解決一切問題。缺乏增長，通常也只有促進(jìn)增長這種方式才能解決。
如果你正處增長，大家都會很開心，新角色和責(zé)任也會一直伴隨你，你會感覺你的職業(yè)生涯不斷前行。但如果你不增長，大家就會不高興，然后離開，互相推卸責(zé)任。創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)公司員工幾乎都會被這種缺乏增長而搞得軍心匱乏。
　　最重要一件事是：如何去制定你優(yōu)先項(xiàng)。通常，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司致力之處是創(chuàng)始人測量過的東西，要保持這種優(yōu)化過的簡單指標(biāo)，很有價(jià)值。要搞清什么是那個(gè)正確發(fā)展指標(biāo)一般來說很花時(shí)間，但也值得，而一定確立，就需要讓全公司都明確。
　　我們有幾個(gè)例子：
　　Airbnb 創(chuàng)始人們畫了個(gè)未來展望圖，上面是他們未來希望拿下的增長目標(biāo)。他們把這圖張貼到每個(gè)角度：冰箱上、桌子上、浴室鏡子上。如果他們在那周完成了數(shù)字，好樣的！但如果沒有，這就是他們談?wù)摰脑掝}。
　　另外扎克伯格曾說：Facebook 最重要創(chuàng)新之一，就是在增長緩慢時(shí)成立了一個(gè)增長小組。這個(gè)小組是公司最有名望的團(tuán)隊(duì)之一，每個(gè)人都知道這事有多重要。
　　搞個(gè)阻礙增長的表格也很好。如果你知道限制因素在哪，你會自然想到怎么去對付。
　　對你考慮做的每件事，問問自己，這是最好方式來使增長最大化嗎？舉例說，參加各種各樣例會，通常不是優(yōu)化增長的最好方式，除非你是想到那里去銷售。
　　極度透明的內(nèi)部度量也是好事。由于一些原因，創(chuàng)始人通常很怕這個(gè)，但將整個(gè)公司精力集中在增長上是有益的，你們公司員工有多集中于度量標(biāo)準(zhǔn)和他們干得怎么樣，這兩點(diǎn)有直接聯(lián)系。如果你將標(biāo)準(zhǔn)藏著掖著，他們反而很難集中精力到這方面去。
　　這里也包括不要用虛榮標(biāo)準(zhǔn)自欺欺人。一個(gè)常見錯(cuò)誤是：一個(gè)勁關(guān)注注冊用戶，而忽略客戶留存率，但對增長來說，客戶留存率和獲得新用戶這兩個(gè)指標(biāo)同等重要。
　　建立起一個(gè)“內(nèi)部節(jié)奏”來保持動力也同樣重要。進(jìn)步需要配合“鼓點(diǎn)”——新特征、用戶、招聘、收入里程碑、合作等等。
　　你應(yīng)該有野心，但也有著邊際的可完成目標(biāo)。每個(gè)月都來審視進(jìn)步。慶祝勝利吧！在內(nèi)部總說說戰(zhàn)略，告訴每個(gè)人你從消費(fèi)者那聽來了什么等等。你在內(nèi)部分享越多，不管好壞，你們就會變得越好。
　　創(chuàng)始人們也常跌入一些陷阱。其中一個(gè)，就是如果公司瘋狂增長，但所有事都驚人地支離破碎與低效，每個(gè)人都會擔(dān)心：這些事會不會垮？實(shí)際上，這極少發(fā)生。如果你增長快速，但沒有優(yōu)先考慮任何事的結(jié)果也沒問題，你所需做的就是做好調(diào)整，以更快增長。我最喜歡的投資，是對增長迅猛但竟然不做優(yōu)先化的公司——他們的價(jià)值遠(yuǎn)不止這些。
　　與此相關(guān)的另一個(gè)陷阱是：創(chuàng)業(yè)公司考慮問題太過長遠(yuǎn)。也就是說，“我們要怎么才能囊括進(jìn)更大范圍？”答案是：船到橋頭自然直。
　　死在探討這類問題的初創(chuàng)公司，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比死在考慮問題不周的公司要多。經(jīng)驗(yàn)告訴我們：只需考慮，規(guī)模是你目前規(guī)模十倍的未來，事情會怎么發(fā)展即可。早期創(chuàng)業(yè)公司，應(yīng)該把“不做和現(xiàn)在無關(guān)的事”貼到墻上，好好遵守。
　　好的早期初創(chuàng)公司都會具備好的服務(wù)質(zhì)量，而差勁公司，只會擔(dān)心對單位經(jīng)濟(jì)效益的影響，擔(dān)心它不會成規(guī)模。這里，好的客戶服務(wù)旨在促進(jìn)早期用戶熱情，當(dāng)產(chǎn)品變好，你需要的支持也變少，因?yàn)槟銜老M(fèi)者們普遍都有什么不順，并會在這個(gè)區(qū)域著手操刀改進(jìn)產(chǎn)品。
　　但“不做與現(xiàn)在無關(guān)的事”不是在找借口阻止你最后賺錢。早些時(shí)候，單位經(jīng)濟(jì)效益不好也很正常，但你得有好的理由說明，為什么之后效益會越來越有所好轉(zhuǎn)。
　　另一個(gè)陷阱是：因增長在絕對數(shù)字上表現(xiàn)不佳而氣餒，即使其百分率基準(zhǔn)還不錯(cuò)。人對指數(shù)增長的直覺是非常糟糕的。記得提醒你團(tuán)隊(duì)：所有巨人初創(chuàng)公司，都是從小數(shù)字做起來。
　　而一些最大陷阱是：創(chuàng)始人相信增長最終會因?yàn)槟承┦露l(fā)生，但實(shí)際上根本沒有，而且還耗費(fèi)大量時(shí)間。
　　廣為流傳的例子，是與其他公司的合作交易以及媒體“大新聞”。當(dāng)心這些，同時(shí)，學(xué)習(xí)大公司的一些促進(jìn)增長方式，比如：通過建立客戶喜歡的產(chǎn)品、手動招攬顧客、測試一大堆增長戰(zhàn)略，再比能做的做得更多。問問你用戶，在哪可以找到更多像他們這樣的人。
　　記?。轰N售與市場不是壞名詞。雖然如果你沒有好產(chǎn)品，它們哪一個(gè)也救不了你，但他們都能加速增長的可持續(xù)性。如果你是個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，要做好市場銷售，這就更像是一種要求。
　　尤其不要怕銷售。至少，一個(gè)創(chuàng)始人要善于請求人們使用你的產(chǎn)品，給你們錢。
　　Alex Schultz 曾對消費(fèi)者產(chǎn)品的增長做過一次演講，并廣為流傳。而對 B2B 產(chǎn)品來說，我認(rèn)為正確答案幾乎經(jīng)常是每月追尋記錄收入，并記住銷售循環(huán)時(shí)間越長，意味最開始的幾個(gè)月數(shù)字通常不是那么好看。

　　專注和狠勁
　　如果必須要精煉怎么經(jīng)營企業(yè)的秘訣，我會選擇“專注”和"狠勁"。我認(rèn)識的優(yōu)秀創(chuàng)始人都符合這兩個(gè)特點(diǎn)。
　　他們不屈不撓地集中精力專注于產(chǎn)品和增長。他們不是每件事都親力親為，實(shí)際上，他們經(jīng)常說不。（這很難做到，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者都是喜愛做新鮮事的人）。
　　一般來說，不要在還沒把第一件事做好情況下就邁向第二件事。我所知的沒有一家公司是一次性做好幾件事的。他們起初，都是對一件事懷揣很多信念，一路走來，一心一意。
　　你能做的要比你想的要少得多。一個(gè)非常常見的初創(chuàng)公司死亡原因，就是做了太多不同領(lǐng)域的事。優(yōu)先次序，是極其重要又極難做到的。我以為最好做法是：每天寫下 3 個(gè)主要任務(wù)和 30 個(gè)次要任務(wù)，以及全年要完成的大目標(biāo)。
　　雖然好的創(chuàng)始人不會做太多大項(xiàng)目，但他們在要做的事上卻狠下功夫。他們能很快把事情敲定。
　　當(dāng)你運(yùn)營一家初創(chuàng)公司時(shí)，決策果斷可不見得容易，因?yàn)槟銜牭胶芏嗷ハ嗝艿慕ㄗh，都是因?yàn)樽鍪虑榈姆绞教嗔耍惨驗(yàn)閴牡慕ㄗh能提的也太多。好的創(chuàng)始人廣開言路，但隨后，也能很快做出自己決定。
請注意，這不代表每件事都干蠻勁兒，那是不可能的。你必須要學(xué)會取舍。Gmail 之父 Paul Buchheit 曾說：通過 10% 努力去尋求 90% 的價(jià)值。市場不在乎你做了多少努力，它只在乎你是不是做了最正確的事。
要同時(shí)兼顧產(chǎn)品質(zhì)量和快速發(fā)展非常難。但這也是最能判斷一個(gè)創(chuàng)始人良好與否的明顯標(biāo)志。
　　我從未哪怕一次，見過一個(gè)做事拖拉的創(chuàng)始人成功過。你和別的初創(chuàng)公司沒什么不同。你一樣不得不保持專注、前進(jìn)迅速。就算造火箭和核反應(yīng)堆的公司，也得設(shè)法做到這點(diǎn)。所有失敗公司都會給出一個(gè)任性解釋：他們?nèi)绾尾灰粯樱瑸楹尾恍枰叩锰臁?/span>
　　當(dāng)你找到能奏效的方法后，堅(jiān)持走下去。不要分心去做其他事。腳踩油門，不要剎。
　　不要被早期成功沖昏頭腦——跑去參加各種社交活動，各種演講是不會讓你前程似錦的。小有成就的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人有兩條路可選：要么繼續(xù)做他們的事；要么，花大量時(shí)間思考他們的“個(gè)人品牌”，享受創(chuàng)始人的地位。
　　要拒絕會議與媒體曝光非常難，這些事感覺很爽，尤其是看著其他和你一樣的創(chuàng)始人開始抓人眼球時(shí)，心里難免不爽。但這不會持續(xù)太久。最后，那些媒體會證明誰才是真正贏家，如果你們公司真正證明為一個(gè)成功案例，你那時(shí)，自會成為你一直想成為的眾人焦點(diǎn)。
　　最極端例子是：靠早期炒作。大家覺得只有在電視里才會出現(xiàn)的橋段都發(fā)生在他們身上了，但最后結(jié)局是：他們十有八九會失敗。
　　專注與狠勁方能幫你贏得一場持久戰(zhàn)。（美國著名脫口秀主持人 Charlie Rose 曾說過：世上的事都是通過專注與人際關(guān)系二者相輔而成，這句話，我時(shí)常謹(jǐn)記在心）。

　　CEO 職責(zé)
　　早先我提過廣為全世界公認(rèn)的 CEO 職責(zé)就是要確保公司贏。雖然這話不假，但我還是要多說一點(diǎn)：關(guān)于 CEO 應(yīng)該怎樣花他的時(shí)間。

• 制定公司核心價(jià)值與戰(zhàn)略；

• 隨時(shí)宣傳自己公司；

• 雇傭和管理團(tuán)隊(duì)，特別是你自己有短板領(lǐng)域；

• 籌錢確保公司資金鏈不斷；

• 設(shè)置執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；

　　除了這些，還要找到你自己最鐘愛的一個(gè)領(lǐng)域，并深入進(jìn)去。
　　就像我前面所說，這份工作責(zé)任重大。如果你成功了，這將會把你生活上升到一個(gè)你無法想象的高度——你公司會一直占據(jù)你大腦。極度轉(zhuǎn)矩與極度強(qiáng)度意味，想要達(dá)到一個(gè)工作與生活的平衡不再是明智選擇。你也可以有其他大事：家人、愛好，隨便什么，最多也就這些了。你每天都需要在狀態(tài)上，公司里有許多決策只有你一個(gè)人能做，不管你放權(quán)放得多么厲害。
　　你應(yīng)該對你團(tuán)隊(duì)和外面的世界保持高度敏銳，總對戰(zhàn)略與次序頭腦清晰，在重要事情上，身先士卒。你也該有一種“不計(jì)任何代價(jià)”的態(tài)度。如果團(tuán)隊(duì)看到你在做這些，他們也會自覺地做他們分內(nèi)的事。
管理你自己的心理雖說困難，但十分重要。這都已經(jīng)是老生常談，但還是苦口良藥——情感上的波動十分劇烈，如果你不弄明白怎樣在之間游刃有余，那么你很可能會攤上麻煩事。做 CEO 是一次孤獨(dú)的旅行。與其他 CEO 搞好關(guān)系也很重要，當(dāng)不小心垮臺過后也能有人幫一把。
　　成功的創(chuàng)業(yè)都需要很長時(shí)間，的確比很多創(chuàng)始人一開始設(shè)想的要長許多。你不能把這個(gè)當(dāng)做熬夜就能解決的問題。你也需要吃好睡好鍛煉好。你必須花時(shí)間陪陪你家人和朋友。你也需要在你鐘愛的領(lǐng)域內(nèi)工作——其他，沒什么是能撐起你 10 年以上的了。
　　所有事始終都感覺支離破碎的，創(chuàng)業(yè)公司的災(zāi)難多種多樣，威力無比，直叫人吃驚。你的工作，就是要面帶微笑地搞定它們，安慰團(tuán)隊(duì)說一切都會好。經(jīng)常事情不像它們看起來的一樣糟糕，但有時(shí)實(shí)際上它們就那么無可救藥。無論如何，繼續(xù)干就是，繼續(xù)成長。
　　CEO 從不編造借口。很多壞事不公平的事都會發(fā)生。但你自己不要說，尤其不要對團(tuán)隊(duì)說：“要是我們有錢就好了”或者“如果我們有另一個(gè)工程師就好了”。你要么，就去找法子把這兩條都變成現(xiàn)實(shí)；要么，還是好好想想沒這些東西你該怎么辦。
　　通常愛找借口的人結(jié)局都不好。允許你自己為各種不公心煩一分鐘，之后要馬上意識到該你來想解決方法。為了別人一句“X 總是能把事情辦好”而努力，他們說的就是你。
沒有哪個(gè)初次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始人知道自己是在干什么。而到你了解時(shí)，再尋求幫助，你情況會好起來。投資點(diǎn)時(shí)間，來學(xué)習(xí)怎么成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)和好的管理者是很值得的。這樣最好的方式是找一個(gè)導(dǎo)師，只是讀書似乎不那么管用。
　　在 YC 建議中，令人咋舌的數(shù)量都是像“只管去問”、“只管去做”這種形式。初次創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為：當(dāng)你需要從某人那得到幫助，或是你想要嘗試新項(xiàng)目，背后一定有什么秘密。但是再說一遍：在初創(chuàng)公司這個(gè)領(lǐng)域，“?；ㄕ小笔遣还苡玫摹Ｖ还苤苯亓水?dāng)，樂意去要求你想要的東西，當(dāng)然，也不要表現(xiàn)得像一個(gè)混球。
還有一點(diǎn)很重要：對別人可以洗腦，對自己不要。你不得不說服別人你們公司風(fēng)頭正旺，絕對是這十年中最重要的初創(chuàng)公司；但你自己，應(yīng)該對每件可能出錯(cuò)的小事都抱有執(zhí)念。
　　要持之以恒。大多數(shù)創(chuàng)始人都放棄太快，或直步轉(zhuǎn)向另外產(chǎn)品太快。如果事情真的不妙了，找到癥結(jié)所在，確保你往那方面改進(jìn)。要當(dāng)一個(gè)成功 CEO，相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是，不輕言放棄。
　　要樂觀向上。雖然可能世上還是存在一個(gè)非常悲觀的 CEO 成功，但我還沒發(fā)現(xiàn)。對明天會更好的信心，在更好明天中自己的公司會扮演一個(gè)更重要角色，這些都是對 CEO、對影響公司內(nèi)其他員工極為關(guān)鍵的。但談來容易，在短期挑戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)中踐行卻實(shí)屬不易。不要丟掉長遠(yuǎn)眼光，要記住，現(xiàn)在每天的挑戰(zhàn)將來都會被遺忘，會被每年同比去年的進(jìn)步這樣珍貴的回憶所取代。
　　你最重要工作就是要制定使命，定義價(jià)值觀。這聽起來很做作，但卻是早些開展為好。你在一開始做出的規(guī)定，通常幾年后還會見效。每個(gè)新人，首先要接受公司使命和價(jià)值觀，才能把它們傳播出去。所以早早寫下公司文化和價(jià)值觀。
　　還有一點(diǎn)需要重復(fù)強(qiáng)調(diào)：創(chuàng)立公司有點(diǎn)像創(chuàng)立宗教。如果人們不通過一個(gè)他們關(guān)心的更高追求，把自己和他們每天做的事聯(lián)系一起，他們就不會在工作中表現(xiàn)出彩。我認(rèn)為 Airbnb 在 YC 孵化中做的很棒，我極力推薦大家參考下他們的文化價(jià)值觀。
　　CEO 們常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：沒有在熟知領(lǐng)域謀求創(chuàng)新，而不斷在新產(chǎn)品新方案中施展創(chuàng)意。舉例說，很多創(chuàng)始人認(rèn)為他們該花時(shí)間研究下人力、市場、銷售、公關(guān)等等新方式。這幾乎都以失敗告終。你只需要用已被印證的手段，把創(chuàng)造力都集中在你要建設(shè)的產(chǎn)品和服務(wù)上。

　　招聘和管理
　　招聘是最重要工作之一，也是建立一個(gè)優(yōu)秀公司的關(guān)鍵（相比核心產(chǎn)品而言）。但我關(guān)于雇人的第一條建議，就是不要急于雇人。
　　YC 中最成功企業(yè)，在其發(fā)展相當(dāng)長時(shí)間之后才開始雇人。
首先，雇傭員工成本很高；其次，員工增加了組織復(fù)雜性和溝通成本。有些事，你可以和聯(lián)合創(chuàng)始人說，但卻不能和員工說；再次，員工也加大公司慣性——團(tuán)隊(duì)人員增加，使改變公司方向變得加倍困難。一定要抵制那種從員工數(shù)量中體現(xiàn)自我價(jià)值的沖動。
　　優(yōu)秀的人總有很多機(jī)會。他們想加入火箭般快速發(fā)展的公司。如果你什么都沒，你很難雇到他們。一旦你蒸蒸日上，他們就都想要加入你。
　　需要再次強(qiáng)調(diào)，牛人總是很搶手，而你也需要優(yōu)秀的人幫你建立一個(gè)優(yōu)秀公司。對待他們，不要吝嗇你的股權(quán)、信任和責(zé)任。一定要樂意去追求那些你認(rèn)為極具價(jià)值的人。要記住，這類人隨時(shí)可以跳槽單干。
　　當(dāng)你進(jìn)入招募模式，你應(yīng)在這方面投入四分之一時(shí)間。至少要有個(gè)創(chuàng)始人，通常是 CEO，需要擅長招人。這時(shí)，招人是大多數(shù) CEO 的首要任務(wù)。人人都說 CEO 應(yīng)該在招人上花大量時(shí)間，但實(shí)際上只有最優(yōu)秀的 CEO 這么做了。
　　對于招人，寧缺勿濫。每個(gè)人都明白，然而在急需人才時(shí)，每個(gè)人都會或多或少妥協(xié)。而之后人人都會為這種妥協(xié)而后悔。尤其是，這種妥協(xié)可能會致公司于死地時(shí)。
　　優(yōu)才和庸才，都是極具有感染力的，如果你一開始招的就是些庸才，那么公司平均水平通常不會上升了。那些從創(chuàng)立初就啟用庸才的公司，幾乎不能再恢復(fù)。相信你對人的直覺。如果你懷疑某人，那么就不要用他。
　　不要雇傭長期消極滿滿負(fù)能量的人。他們不符合企業(yè)創(chuàng)立之初的需要。因?yàn)樵谄髽I(yè)創(chuàng)立之初，除企業(yè)外的整個(gè)世界，每天都在預(yù)測你公司的倒閉，而你的公司，最需要的恰巧就是能團(tuán)結(jié)，一致對外。
　　對任何角色，天賦都比經(jīng)驗(yàn)重要。尋找你喜歡的人，因?yàn)槟阋麄冊谝黄鸲冗^很長時(shí)間，而且通常是在高強(qiáng)度環(huán)境下。對那些你并不熟悉的人，盡量在他們加入全職工作前跟他們一起完成幾個(gè)項(xiàng)目再說。
　　學(xué)習(xí)研究如何做好一個(gè)管理者。對多數(shù)創(chuàng)始人來說，這很難。但擅長管理是很重要的。尋找在這方面能幫助你的良師益友。如果你不擅長，你很快就會失去雇員；如果你不努力留住員工，那么即使你是世上最好的招聘者也無濟(jì)于事。
　　關(guān)于成為好管理者的原則，已有很多敘述，但“不要逞英雄”這條，我卻從未見過相關(guān)討論。
　　多數(shù)管理新人都會不同程度成為這種模式的受害者，他們試圖自己做所有事，反而使員工無事可做。而這，通常會帶來災(zāi)難性后果。抵制所有可能轉(zhuǎn)換到這種模式的誘惑，寧愿慢點(diǎn)，也要保證團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作。
說到管理，盡可能讓所有員工在一起辦公。不知為什么，創(chuàng)業(yè)企業(yè)會在這個(gè)問題上做出讓步。但幾乎所有最成功企業(yè)都是以團(tuán)隊(duì)工作而開始。雖然我認(rèn)為對大公司來說，遠(yuǎn)程辦公也能收到很好效果，但對創(chuàng)業(yè)公司，它并不適用。
最后，干脆地解雇。每個(gè)人都知道這條，但卻沒人這么做。同時(shí)，解雇那些對公司文化有害的人，不論他們在完成自己工作方面多么出色。公司文化由你雇傭的人、解雇的人和晉升的人所定義。

▋ 競爭對手
簡單定義：競爭對手是創(chuàng)業(yè)公司的“鬼故事”。初次創(chuàng)業(yè)者會認(rèn)為，正是競爭者扼殺了 99% 企業(yè)。但 99% 企業(yè)，其實(shí)是死于自殺，而非他殺。我們認(rèn)為最該擔(dān)心的是企業(yè)內(nèi)部問題。如果你失敗，很可能是因?yàn)槟銢]能生產(chǎn)出優(yōu)秀產(chǎn)品，或是沒能建立一個(gè)優(yōu)秀公司。
企業(yè)發(fā)展的 99% 時(shí)間，你都該忽視競爭對手，尤其是在他們獲得大量融資或在媒體上制造出很多噪音時(shí)。只有當(dāng)他們生產(chǎn)出真實(shí)產(chǎn)品，你才需要擔(dān)心。新聞通稿比編碼容易寫得多，而寫編碼，又比生產(chǎn)優(yōu)秀產(chǎn)品容易得多。用亨利·福特的話來說，就是：“你該害怕的是那些從來都不理你，而只專注在自身進(jìn)步的競爭者”。
每個(gè)大型公司在其初生時(shí)，都曾面對比你所面對的更激烈的競爭威脅，但他們都完好存活下來了。任何困難，都有對策。

▋ 盈利
對的，賺錢。你得知道怎么才能賺錢。簡單說，就是人們付的錢需要大于遞送商品或服務(wù)的錢。這里不知為何，人們總是忘記考慮成本。
如果你有款免費(fèi)產(chǎn)品，不要計(jì)劃著收買用戶，這對靠廣告支撐的企業(yè)來說很困難。你需要制作出人們愿跟朋友分享的產(chǎn)品。
如果你有款付費(fèi)產(chǎn)品，而其用戶生命周期總值（LTV）少于 1000 美元，那么通常來說，你承擔(dān)不起銷售費(fèi)用。你可以通過搜索引擎優(yōu)化 SEO/SEM，廣告、郵件訂閱等不同方法來獲取用戶，但一定要在 3 個(gè)月內(nèi)把你用戶獲取成本（CAC）賺回來。
如果你付費(fèi)產(chǎn)品有超過 1000 美元的 LTV 并且易于銷售，或許你能負(fù)擔(dān)起直接銷售的費(fèi)用。如果你 LTV 少于 5000 美元，那么這款產(chǎn)品無法盈利。嘗試自己銷售吧，你可以通過這種方式了解到什么最有效。就這方面，Hacking Sales 是一本很有用的書。
不管怎樣，盡可能去獲得“拉面盈利”（由 Paul Graham 提出）。也就是說：最短時(shí)間要賺到足夠錢來滿足公司最低開銷。而當(dāng)你一旦做到，你就能掌控自己命運(yùn)，而不再受投資者和金融市場的擺布。
時(shí)刻注意你的現(xiàn)金流。盡管這聽起來不可思議，但我們確實(shí)見過一些創(chuàng)始人已耗盡資金卻仍沒意識到，對此毫不知情。（請參閱 Paul Graham 文章）

▋ 融資
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司或早或晚都會開始融資。
當(dāng)你需要錢或融資條款對你有利時(shí)，你就該融。但注意：不要喪失你的節(jié)儉意識，也不要開始用砸錢方式來解決問題。沒有足夠資金可能會很糟糕，但有太多資金，通常也會很糟糕。
成功融資的秘訣在于：需要有個(gè)好的公司運(yùn)營狀況。此外的事對融資影響不會超過 5%。投資者尋找的是那些無論是否有投資都能成功的公司，但在外部資金支持下，這些公司能成長得更快。
公司“十分成功”的部分是很重要的，如果一個(gè)投資者相信：你能去創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值 1000 萬美元的公司，卻不能建立一個(gè)更大公司時(shí)，那么即使是在低估值情況下，他也不會投資。所以記得，一定要強(qiáng)調(diào)你為什么能獲得巨大成功。
投資者是受雙重?fù)?dān)心驅(qū)動的：他們既害怕錯(cuò)過下一個(gè)谷歌，又擔(dān)心在一些事物上浪費(fèi)錢（對最好的公司，他們同時(shí)擔(dān)心這兩方面問題）。
在你公司還沒到達(dá)足夠吸引資金的良好狀態(tài)時(shí)去融資，不是個(gè)好主意。這不僅會損傷公司聲譽(yù)，也會浪費(fèi)時(shí)間。
千萬不要因?yàn)閽暝谫Y而喪失斗志。很多頂級公司也經(jīng)歷過這種掙扎，因?yàn)檫@些頂級公司在開始時(shí)通?？雌饋砗茉?，它們看起來幾乎很不入流。當(dāng)投資者反對時(shí)，接受他們拒絕，但不要相信他們的理由。投資者在說 “No” 時(shí)，往往有很棒的能力，他們會讓它聽起來像是“也許是吧”。
與幾個(gè)投資者橫向并行開展融資談話很重要。不要按你所列出的中意投資者清單依序縱向進(jìn)行。逼迫投資者讓投資者能有效行動起來的辦法，就是讓他們擔(dān)心其他人可能搶占他們機(jī)會。
把融資看做是必打之戰(zhàn)，速戰(zhàn)速決。有些創(chuàng)始人愛上了融資，這不好。最好是只有一個(gè)創(chuàng)始人來做融資，這樣公司也不會因此而停滯。
記住大多數(shù) VC 對行業(yè)都知之甚少。數(shù)據(jù)指標(biāo)總是最具說服力的。
投資市場目前有所改變，但多數(shù)投資者還是更相信熟人推薦。（YC 是個(gè)明顯例外。）
堅(jiān)持投資意向書使用清潔條款。（復(fù)雜條款容易混合而且每輪都會更復(fù)雜。）不要過度優(yōu)化，尤其是在估值方面。估值是在數(shù)量方面的競爭，因此創(chuàng)始人喜歡為獲得最高估值而競爭，水平居中的估值都不是很重要。
第一桶金是最難的，因此要把你精力投注其中。這就意味：你要去注意誰最青睞你。一定要有多樣性計(jì)劃，雞蛋不要放一個(gè)籃子里。要有某個(gè)計(jì)劃，不是融資。同時(shí)也要能靈活應(yīng)對，如果條款干凈合適，在合理?xiàng)l件內(nèi)你能夠更好花錢，那么何樂而不為呢。
為做更好的項(xiàng)目介紹，言辭必須簡潔易懂。當(dāng)然最重要是，你確實(shí)有個(gè)有潛力的公司。有很多關(guān)于作介紹的技巧，但至少你需要以下幾種要素：使命、需求、產(chǎn)品或服務(wù)、商業(yè)模型、團(tuán)隊(duì)、市場和市場增長率、財(cái)物狀況。
記?。好枯喨谫Y門檻都會比上輪更高。如果在種子輪融資時(shí)，你順利成功，但 A 輪失敗，你也不必驚訝。
好的投資者確實(shí)能為公司增值，壞的投資者卻會使公司貶值。多數(shù)投資者雖不能使公司增值但卻也不會使公司貶值。那些只投資小錢的投資者，通常不會幫你做什么事，尤其是他們意識到這是“合投”。
除用戶外，偉大的董事會成員是公司最好的外援，他們的價(jià)值，遠(yuǎn)不止多數(shù)創(chuàng)始人認(rèn)為的那樣。降低估值，也要拉攏有能力的董事會成員。

▋ 結(jié)語
記住有很多人都有過很棒想法，但只有千分之一的人真正成功了，不同就在于“執(zhí)行力”。
執(zhí)行是件苦差事，每個(gè)人都希望能有某種方式把“想法”轉(zhuǎn)換為成功，但目前還沒人想出這種方式。因此你需要的就是：一個(gè)偉大想法，一個(gè)偉大團(tuán)隊(duì)，一個(gè)偉大的產(chǎn)品和偉大的執(zhí)行力。So easy！
來源：硅發(fā)布