導讀：從投資者的角度來看，把錢投給那些“需要錢”的人風險更大，而且那些獨立于公司財務系統(tǒng)之外的人也被認為是不靠譜的。為了避免這樣的風險，一定要給自己發(fā)工資。
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我們常聽到這么一句話：“會花錢的人才會賺錢!”那么，對于創(chuàng)業(yè)這樣的話合適嗎?據(jù)網(wǎng)絡媒體爆料，半年時間，神奇百貨公司融得的2千萬風投資金已花掉一大半。其創(chuàng)始人95后女孩王凱歆不得已裁員將近七十多人，只留下十來名員工，并宣布階段性暫停售貨，重新學習如何合理管控公司現(xiàn)金流。
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曾有人對141家創(chuàng)業(yè)失敗的公司進行了調查研究，總結出占比最多的25%失敗的原因都是資金問題。什么才是創(chuàng)業(yè)公司花錢的正確姿勢?在創(chuàng)業(yè)初期，控制成本，減少不必要的開銷。
一、辦公場地花錢問題 ?
創(chuàng)業(yè)初期由于資金、人力、物力等方面都基本為“0”所以在花錢方面，租用辦公場所以省錢為主，不需要太高大上。汪滔在深圳的一所民房里創(chuàng)立了大疆創(chuàng)新;谷歌最初成立的時候，辦公室設在一個租來的車庫里。阿里巴巴馬云也是在自己家的房屋里完成了18羅漢的召集，很多成功的企業(yè)是從一個不起眼的辦公室成長起來的。
如果辦公場所對生意沒有真正的幫助，先把精力放到做成業(yè)務、產(chǎn)品上，等到公司進入正常的發(fā)展軌道，再慢慢擴張。這也是現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司的做法，一方面幫助自己省下了一筆開銷，另外，也可以考驗一個團隊的初心，能跟著自己吃苦耐勞的員工，相信明眼的老板都不會虧待他的!
總結經(jīng)驗：在創(chuàng)業(yè)早期，盡最大可能降低固定成本支出?？梢钥紤]把家或公寓當辦公室;如果所在的城市有孵化器，也可以了解下。有的孵化器即便公司的營業(yè)收入在逐步增長，可以預支一些費用，也要盡力確保不會被大額的租金等開支給壓垮。
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二、員工數(shù)量花錢問題創(chuàng)業(yè)公司初期應當控制員工數(shù)量，合理設置員工薪酬福利。員工的數(shù)量并不是越多越好。至于，創(chuàng)業(yè)公司初期招多少員工合適，在這里也不能為大家一一解答，因為，各公司的情況不一樣，產(chǎn)品業(yè)務需求也不一樣，所以很難綜合，舉例：2011年的時候，凡客誠品公司有一萬三千多名員工，然而也就是在這一年，凡客虧損6億。
創(chuàng)始人陳年說：“公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。”通過精簡組織架構，凡客誠品只剩下不到300人，業(yè)務也運轉得很順暢，“現(xiàn)在凡客資金很充足，夠活十年的”。營銷上也有辦法，實在賣不動了，被人遺忘的時候，跳出來罵周杰倫是“傻X”結果年過半百的阿年被杰倫的粉絲罵的體無完膚。
總結：把公司的人數(shù)控制在一定的范圍，提高員工的工作效率，初創(chuàng)公司成功的可能性將會大大增加。
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三、員工薪酬福利問題員工的薪酬福利是初創(chuàng)公司的一項大支出。神奇百貨采用獵頭招聘，開出平均高于市場水平20%以上的薪酬，短短兩個月時間，把團隊從30人擴張到80人，薪酬福利支出大大增加。有書本說，創(chuàng)業(yè)是一項艱巨的工作，不能花太多錢在昂貴的薪水和不必要的員工福利上。如果一定要給員工發(fā)福利，那么確保這些福利待遇和工作任務、目標掛鉤。這樣做的好處是，不僅節(jié)約了資金，也將由此建立起一個節(jié)儉的企業(yè)文化。
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四、BOSS個人財務管理問題作為公司的創(chuàng)始人，這意味著你擁有公司，但如果你認為公司的錢就是自己的錢，問題就來了，你很可能會因為個人原因挪用公司的資金。小編建議，堅持將個人財務和公司財務分開來管理，像其他員工一樣，給自己付薪水。為公司工作可以讓你賺錢，另外這也會阻止你動用公司的資金。
有大部分財務培訓公司認為，創(chuàng)始人不給自己發(fā)工資，對公司和自己都不利。因為從投資者的角度來看，把錢投給那些“需要錢”的人風險更大，而且那些獨立于公司財務系統(tǒng)之外的人也被認為是不靠譜的。為了避免這樣的風險，一定要給自己發(fā)工資。
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五、融資后錢如何花的問題
關于這個問題，我覺得才是今天所講的重點，因為很多創(chuàng)業(yè)者拿到融資后，首先做的事就是和創(chuàng)業(yè)合作伙伴找一地，大肆吃喝慶祝一番，然后，洶涌澎湃的進入創(chuàng)業(yè)“燒錢”沖刺階段，完全忘記了當初那句俗話，錢要省著點花...
以A、B兩家公司作為案例來講，到目前為止他們都發(fā)展的非常不錯。
這兩家公司在過往都融了1億美金，也各有競爭對手——A公司的競爭對手大概融了2億美金，是A的兩倍;B公司的競爭對手則是融了2000萬美金，是B公司的1/5。
A和B都面臨著擴大市場的需求，并做出了不同的選擇——A公司選擇了穩(wěn)健路線，在過去一年里開拓了5個城市;B公司則比較激進，在完成融資之后的一年里，擴張到30個城市。
今天來看，A公司手上還有70%的錢，B公司手上還剩30%的錢——即便B公司已經(jīng)全面領先對手，但在尚未盈利的今天，面對趨于謹慎的資本和仍需彈藥撲殺的市場，B公司后續(xù)經(jīng)營和融資的壓力顯然是更大的。
結合以上這個“網(wǎng)紅”案例，我們通常遇到的情況是什么呢?創(chuàng)始人在完成融資后，直接撒手花錢，剎不住車、敲不響心中關于資金規(guī)劃的警鐘。這時候我會建議他們坐下來，首先問自己三個問題：
融到錢后該怎么花?
花錢的節(jié)奏是什么?
花錢的效果怎么檢驗?
具體問題具體分析
1、融到錢后該怎么花?
調整心態(tài)，做好花銷的規(guī)劃。許多人融完錢都認為投資人說“要保守花銷”的話是放屁，因為你們覺得拿了錢就是用來花的，為什么拿了錢之后還想那么多?
可是許多人萬萬沒想到市場是隨時變化的，你在做這一輪融資承諾的運營效果是有可能不如預期的……你在給投資人看的數(shù)據(jù)也許會成為一堆廢紙也說不定!就像股市吧，每天都在漲與跌，你不可能說找一精確數(shù)據(jù)預測好了從那個點進然后那個點賣，我不信什么專家，我只相信止損數(shù)值才是真理!
建議：拿到錢后，首先我們建議你想一下錢怎么能花到18個月，這非常重要。而且你要知道，計劃用的18個月，你可能12個月就會花光;如果你只按照12個月規(guī)劃這筆錢，有可能9個月就沒有了。(據(jù)查詢得知：從做產(chǎn)品設計、投向市場、得到用戶反饋，最短需要6個月，如果在18個月內不去融資，有可能在做產(chǎn)品的時候已經(jīng)剩下1年的錢。)
2、如何把握花錢的節(jié)奏?
關于這個問題，很多人都覺得，要是能一分錢不花該多好，就像貔貅一樣只進不出，也不知道到最后會不會撐死?還是自我消化還原了，因為這個不是不可能啊，就像我們手機自帶的某某助手、某某管家，每天清除大量的垃圾文件、多余照片、內容容量等，可是，你是否了解過他是怎么“消化”的?他們到了那里去了?其實，最終的答案歸結于“數(shù)據(jù)，信息處理”完事了!
(1)補貼型花錢
好了扯遠了，如何把握花錢的節(jié)奏，其實舉個例子就明白了，“美團外賣跟餓了么燒錢大戰(zhàn)就是很好的例子，作為平等的競爭對手為了搶占市場份額，不斷的用發(fā)紅包券、給商家大額補貼等補貼形式來吸引用戶到其平臺合作和下單。”綜合總結，競爭對手不花錢補貼客戶，你為什么要按照慣性花錢補貼來拓展客戶。比如，美團只有你1/5的錢，餓了么首先花1/5一比一耗，剩下80%可以慢慢打。這就是所謂的“KPI”吧
(2)占市場份額型花錢
另外，管理半徑非常重要，大多數(shù)公司最容易出現(xiàn)的問題是花錢太快。B公司一年拓展了30個城市，管理半徑問題會非常嚴重——最初的試點，你是CEO肯定全部盯著;但一旦全面往外擴，地方負責人至少要有你的一半能力吧?怎么短期內找到30個能人，不好找。即便你無比幸運找到了這30個人，他們能不能適應你企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，能不能抗住壓力，能不能跟你保持良好的溝通?你會遇到一系列類似的問題，并且需要解決的人的數(shù)量要乘以30。
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(3)升級核心團隊型花錢
因為不是貔貅只進不出，所以再檢驗花錢的效果上，拿到錢第一個應該升級的就是;就是核心團隊，有可能是技術核心、產(chǎn)品核心、業(yè)務核心等，總之，有錢了總得找一個大?！版?zhèn)場子”吧，在關鍵的地方有大?！版?zhèn)場”公司整體綜合能力都會有提升。
3、花錢的效果怎么檢驗?(1)商業(yè)模型是否升級
最容易被大家忽略的一個點——你要重新思考業(yè)務模型是否應該優(yōu)化和升級。你只要花錢就要想清楚，比如補貼，你要想你貼給誰，考慮補貼的效率和能達到的效果是什么?長期的ROI是什么樣子?這個行業(yè)未來三年給我們貢獻多少價值?
(2)財務模型建立情況
財務模型建立不起來，永遠不要補貼，沒有任何意義;低頻的客戶消費永遠不要補貼，補貼沒有任何意義。這個算不清楚，無論是促銷還是補貼等等之類都是事倍功半，虛假繁榮。
(3)財務報表的“顏值”是否漂亮?
這個就不用過多的說了吧，一個公司老總不關心自己公司的財務報表這個應該說不過去吧，但是，也見過一些老板就是不看公司報表，直到公司拿不出錢發(fā)工資了，才知道“出事了”
于是，經(jīng)過各種企業(yè)培訓、各種企業(yè)管理商學院的培養(yǎng)，終于知道原來錯在缺少了一個把“門”的財務總監(jiān)，每個業(yè)務部門都會以各種理由向CEO要錢，CEO自己很容易開這個口子，但有一個好的財務，就會說NO——他會告訴你什么時候該說NO，為什么要說NO，這樣才能幫你守住最后一道防線。但是，這樣的財務總監(jiān)少之又少!沒有發(fā)展為合伙的財務總監(jiān)估計就是履行“職業(yè)經(jīng)理人”該干的份內事罷了!
現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，所以即便財務知識看起來很瑣碎、很難，但作為一家公司的創(chuàng)始人，一定要學會去把握好這件極其重要的事情，看住公司的生命線。比如：要給公司員工發(fā)工資吧，5萬塊現(xiàn)金流至少要留吧(看公司規(guī)模，即使是初創(chuàng)公司)
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收筆，今天就寫到這里，回顧總結一下就是：“提醒初創(chuàng)公司和拿到融資的公司，該怎么去花錢，如何花?花到那些刀刃上，這也是現(xiàn)在很多初創(chuàng)公司共同的”痛點“，只有到最后散伙的時候，在知乎各種論壇寫創(chuàng)業(yè)總結的時候，才幡然醒悟!寧愿讓員工誤認你是一個”小氣“的老板，也不能拿明天的希望來賭一個“闊綽”!創(chuàng)業(yè)跟居家過日子也是一樣一樣的，學會開源節(jié)流非常有必要!
