人均創(chuàng)造年利潤(rùn)116萬(wàn)人民幣，堪比阿里巴巴！
2021-05-26 17:13:57
2016財(cái)年，全球盈利能力最強(qiáng)的電商巨頭阿里巴巴3.6萬(wàn)多名員工，創(chuàng)造利潤(rùn)427億人民幣，人均117萬(wàn)人民幣。
而7-11日本公司8000多名員工，人均創(chuàng)造利潤(rùn)約116萬(wàn)人民幣，堪與阿里巴巴比肩。
在零售業(yè)利潤(rùn)整體走低的大環(huán)境下，7-11為什么能創(chuàng)造如此之高的人效?
在日本經(jīng)濟(jì)面臨最嚴(yán)重的衰退中，7-11日本公司為什么能保持連續(xù)41年的增長(zhǎng)勢(shì)頭？為什么人效能與吸金力一流的阿里比肩？
對(duì)于7-11高人效的核心，曾有餐飲創(chuàng)業(yè)者給出的總結(jié)簡(jiǎn)明扼要：↓↓↓↓
平效高：面積小、位置好
人效高：人員少、成本少
支撐強(qiáng)：強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、密集的銷售網(wǎng)
他認(rèn)為，這幾年所謂的互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)在7-11的便利店模式中體現(xiàn)得淋漓盡致：??
1. 極致體驗(yàn)?zāi)Ｊ?/strong>
產(chǎn)品：顧客需要什么產(chǎn)品，我賣什么產(chǎn)品。
位置：顧客購(gòu)物怎么便利，我就怎么布局。
在零售業(yè)有一種說(shuō)法：“世界只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。
之所以這樣說(shuō)，是因?yàn)樗鼒?jiān)持滿足顧客需要。
7-11便利店的前身是成立于1927年的美國(guó)南大陸制冰公司，每天營(yíng)業(yè)16個(gè)小時(shí)，從早上7點(diǎn)開(kāi)門到晚上11點(diǎn)打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當(dāng)?shù)鼐用駳g迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。
點(diǎn)評(píng)：7-11創(chuàng)始人鈴木的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是“徹底站在顧客的立場(chǎng)上來(lái)思考和實(shí)踐”?！澳銥槲抑搿辈蝗纭罢驹谖业牧?chǎng)”。
2. 專業(yè)共享模式
而7-11日本公司8000多名員工，人均創(chuàng)造利潤(rùn)約116萬(wàn)人民幣，堪與阿里巴巴比肩。
在零售業(yè)利潤(rùn)整體走低的大環(huán)境下，7-11為什么能創(chuàng)造如此之高的人效?
在日本經(jīng)濟(jì)面臨最嚴(yán)重的衰退中，7-11日本公司為什么能保持連續(xù)41年的增長(zhǎng)勢(shì)頭？為什么人效能與吸金力一流的阿里比肩？
對(duì)于7-11高人效的核心，曾有餐飲創(chuàng)業(yè)者給出的總結(jié)簡(jiǎn)明扼要：↓↓↓↓
平效高：面積小、位置好
人效高：人員少、成本少
支撐強(qiáng)：強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、密集的銷售網(wǎng)
他認(rèn)為，這幾年所謂的互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)在7-11的便利店模式中體現(xiàn)得淋漓盡致：??
1. 極致體驗(yàn)?zāi)Ｊ?/strong>
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7-11便利店
產(chǎn)品：顧客需要什么產(chǎn)品，我賣什么產(chǎn)品。
位置：顧客購(gòu)物怎么便利，我就怎么布局。
在零售業(yè)有一種說(shuō)法：“世界只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。
之所以這樣說(shuō)，是因?yàn)樗鼒?jiān)持滿足顧客需要。
7-11便利店的前身是成立于1927年的美國(guó)南大陸制冰公司，每天營(yíng)業(yè)16個(gè)小時(shí)，從早上7點(diǎn)開(kāi)門到晚上11點(diǎn)打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當(dāng)?shù)鼐用駳g迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。
點(diǎn)評(píng)：7-11創(chuàng)始人鈴木的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是“徹底站在顧客的立場(chǎng)上來(lái)思考和實(shí)踐”?！澳銥槲抑搿辈蝗纭罢驹谖业牧?chǎng)”。
2. 專業(yè)共享模式
提起共享經(jīng)濟(jì)，我們都知道Uber、Airbnb等新興企業(yè)，其實(shí)最牛的共享經(jīng)濟(jì)就是專業(yè)的人做專業(yè)的事之間的共享，這種模式的效率和效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于閑置的資源做業(yè)余的事的共享，而且體驗(yàn)更好、更有保障。
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共享的價(jià)值不是共同占有資源而是使用資源
7-11日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應(yīng)商的雇員。
7-11基本沒(méi)有自己的直營(yíng)商店，171家專用工廠沒(méi)有一個(gè)是自己的，150多座物流中心和配送車輛也不是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤(rùn)的零售企業(yè)。
整個(gè)共享經(jīng)濟(jì)體的從業(yè)人員總數(shù)超過(guò)40萬(wàn)人，其中在加盟店工作的超過(guò)30多萬(wàn)人，服務(wù)于工廠、物流配送的人員10多萬(wàn)人。
共配系統(tǒng)打破了制造商和企業(yè)之間的高墻，并且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。
亞洲最大服裝零售商優(yōu)衣庫(kù)線上的訂單，可以到日本大部分7-11商店自提。
點(diǎn)評(píng)：共享是互聯(lián)網(wǎng)精神最本原的東西，資源的價(jià)值不在于擁有，而在于使用，只有使用才能體現(xiàn)資源的價(jià)值。
3. 連鎖的最高目的：命運(yùn)共同體
總部和加盟店因利益一致而走到一起，因命運(yùn)共生而能全心全意。
7-11給加盟店提供了五項(xiàng)賦能：包括商品開(kāi)發(fā)賦能、經(jīng)營(yíng)賦能、IT賦能、物流賦能和金融賦能。
在7-11中，有一群工作人員，他們每人負(fù)責(zé)7~8家門店，從事一線門店經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)的顧問(wèn)工作，那就是OFC(營(yíng)運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo))，專注為這些小店主提高經(jīng)營(yíng)賦能。
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命運(yùn)共同體讓加盟商和品牌方手牽手心連心
7-11與加盟店簽訂的合約中，有一個(gè)世界其他特許加盟連鎖店大多都沒(méi)有采取的“對(duì)加盟店有最低保證”的承諾條款。
7-11加盟店日常營(yíng)運(yùn)所產(chǎn)生的電費(fèi)的八成由總部承擔(dān)；7-11加盟店的盒飯等鮮食商品的報(bào)廢損耗由總部承擔(dān)15%。
why？
以夜間照明為例，因?yàn)橥砩系目腿吮容^少，所以在深夜?fàn)I業(yè)時(shí)間段減少照明來(lái)節(jié)省電費(fèi)，這種做法看起來(lái)似乎行得通。但是，像這樣的店怎么能讓顧客安心地走進(jìn)去呢?
開(kāi)放空調(diào)也是如此。包括7-11在內(nèi)的便利店門店有許多需要冷藏的商品，假如為了節(jié)省一點(diǎn)電費(fèi)而降低此類商品的溫度管理水平，食品安全安全如何保障？
7-11的模式并不拘泥于眼前利益，而是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，并沒(méi)有區(qū)分你我的利益，而是共同的利益。
點(diǎn)評(píng)：與之形成對(duì)比的是，國(guó)內(nèi)的一些品牌，連而不鎖、鎖而不牢，大部分只是“連名”。
4. 產(chǎn)品主義：干凈、好吃是王道
7-11的食品是銷量最大的，其最大的特點(diǎn)是新鮮、美味、干凈，生產(chǎn)、配送和儲(chǔ)存都嚴(yán)格按照“時(shí)間”＋“溫度”來(lái)管理。
7-11每個(gè)配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。
在各個(gè)區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，7-11會(huì)根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋；微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。
點(diǎn)評(píng)：7-11售賣的大部分食品：面包，盒飯，冰淇淋，飲料，甚至還有100日元一杯的現(xiàn)磨咖啡，在好吃的同時(shí)，食品安全又有充足的保障。
5. 快速迭代、低成本試錯(cuò)
7-11總部推薦的商品SKU總數(shù)大約4800種，單店銷售約2900個(gè)，每周新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財(cái)年，7-11日本公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有10.1天，一年周轉(zhuǎn)36次，比美國(guó)最好的亞馬遜還要快。
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勇于試錯(cuò)才能走得快走得遠(yuǎn)
“假設(shè)、實(shí)踐、驗(yàn)證”是7-11快速迭代的經(jīng)驗(yàn)根基。冬天北海道地區(qū)的7-11店準(zhǔn)備了大量空間販賣冰淇淋，當(dāng)?shù)厣馊思娂姵靶φf(shuō):“誰(shuí)會(huì)大冬天里吃冰淇淋呀!”但是，鈴木說(shuō)：“家里暖氣開(kāi)得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應(yīng)該會(huì)很開(kāi)心吧!”
點(diǎn)評(píng)：產(chǎn)品迭代、周轉(zhuǎn)如此之快，背后是一套低成本持續(xù)優(yōu)化的的理念和體制在支撐。很多企業(yè)要么喜歡墨守成規(guī)、要么喜歡大刀闊斧的改變，抗風(fēng)險(xiǎn)能力怎么會(huì)高？
6. 用新人做新事
2013年，迎來(lái)了7-11四十周年慶。鈴木提出走向第二階段“又近又方便”的新主張，并以此作為主要理念開(kāi)始徹底轉(zhuǎn)換攻勢(shì)，朝著創(chuàng)造新客源的方向努力。
為此，7-11組建了由毫無(wú)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的新人成立的第二商品部，包含主管在內(nèi)，總共由5人組成。這5人中還有兩位是2011年春季才進(jìn)入公司的新人，而曾在商品部門或銷售部門工作過(guò)的，也就是有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的專家邊一個(gè)都沒(méi)有。
點(diǎn)評(píng)：鈴木說(shuō)，“要做新的事情，最好由毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的新人來(lái)做”，只有新人沒(méi)有天花板，無(wú)知者無(wú)畏，敢沖敢想敢干。
7. 信息化的大數(shù)據(jù)
掌握市場(chǎng)信息的人將控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)，7-11是一家商店，更是一家大數(shù)據(jù)公司。7-11不斷進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級(jí)及更新。
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掌握市場(chǎng)的數(shù)據(jù)信息就能看到未來(lái)
如今，最新的第六版的投資高達(dá)30億人民幣。為了進(jìn)一步提高各家門店的日常經(jīng)營(yíng)水平，除原來(lái)的商品庫(kù)存數(shù)據(jù)、POS數(shù)據(jù)、缺貨數(shù)據(jù)、報(bào)廢數(shù)據(jù)，在第六版系統(tǒng)中，7-11開(kāi)始為各家加盟門店訂貨提供三項(xiàng)數(shù)據(jù)，以作為協(xié)助成立假設(shè)的參考，分別是立地?cái)?shù)據(jù)、設(shè)施數(shù)據(jù)和長(zhǎng)期數(shù)據(jù)。
立地?cái)?shù)據(jù)：是指調(diào)查各門店周邊(半徑350米，徒步5分鐘以內(nèi)的)的家庭數(shù)；如果有商戶的話，就調(diào)查其員工人數(shù)。
設(shè)施數(shù)據(jù)：主要了解自家門店周邊是否有學(xué)?；蜥t(yī)院之類的設(shè)施，這對(duì)于日常訂貨作業(yè)的假設(shè)設(shè)定都能提供一定的幫助。
長(zhǎng)期數(shù)據(jù)：根據(jù)過(guò)去的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出有關(guān)趨勢(shì)及動(dòng)向的數(shù)據(jù)，這項(xiàng)資料在OFC為各加盟店提供建議時(shí)，效果尤為顯著。
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信息將左右企業(yè)的存亡。如果不掌握信息，很多資源就會(huì)成為無(wú)用之物。很多大數(shù)據(jù)處理公司只能叫多數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)的兩個(gè)關(guān)鍵：數(shù)據(jù)采集的精準(zhǔn)、數(shù)據(jù)處理的科學(xué)。我們的大數(shù)據(jù)之路要依托于實(shí)際需求。
